domingo, 23 de julio de 2017

Resumen de la Cumbre de Copenhague ·

Resumen de la Cumbre de Copenhague
·         Exclusión social
·         Represión policial
·         Exclusión de países del Sur
·         Cambio de las reglas
La Conferencia de las Partes número 15 sobre cambio climático, celebrada en Copenhague en diciembre de 2009, ya es historia y será recordada por algunos aspectos importantes, que en algunos casos podrán marcar un antes y un después de esta cita.
Exclusión social
Las organizaciones sociales, que acudieron a la capital danesa en número superior a 20.000 para trabajar en la consecución de un acuerdo legalmente vinculante, con reducciones de emisiones ambiciosas para los países industrializados y justo para todas las personas del planeta, sufrieron restricciones para entrar al recinto oficial de manera continua, arbitraria y sin información adecuada.
La elección del lugar de celebración de la COP, el Bella Center, no podía albergar a más de 15.000 personas en buenas condiciones, a pesar de que la importancia de la cita aconsejaba un lugar mucho más amplio. Esto no impidió que el Secretariado de la Convención Marco de Naciones Unidas para el Cambio Climático (CMNUCC) registrara con anterioridad al inicio de la misma a más de 45.000 personas de todo el mundo.
Durante la mañana del lunes 14 de diciembre miles de personas esperaron durante más de 6 horas a la intemperie, con temperaturas cercanas a los cero grados, sin conseguir información alguna de porqué se les impedía el paso. A partir de este día la organización decidió establecer una serie de cupos de entrada para las organizaciones sociales, con el siguiente resultado: martes y miércoles 7.000 observadores, jueves 1.000 observadores, y viernes 90 observadores, de los más de 20.000 que estaban registrados. Las denuncias de las organizaciones sociales no se hicieron esperar en vista del aspecto que tomaban los acontecimientos. 
Estas actuaciones trastocaron los planes de multitud de organizaciones sociales procedentes de todo el mundo. Como consecuencia de ello, el Klimaforum  se convirtió en un lugar de reunión, debate y movilización de las organizaciones sociales aún mayor de lo que se había planificado. Algunas actividades previstas para ser realizadas en el Bella Center, como la entrega de los mensajes para los líderes mundiales recogidos en  se trasladó al foro alternativo, donde se tomó nota de las sugerencias y exigencias contenidas en dichos mensajes llevados desde el Estado español. 
Represión policial
La posibilidad de sufrir desórdenes públicos durante la COP activó la paranoia de las autoridades danesas. Por una parte elaboraron una ley donde se contemplaban las detenciones preventivas en función de criterios subjetivos relacionados con la procedencia, afiliación y la opinión. Y por otra parte aplicaron medidas desproporcionadas con los detenidos, como en el caso de Juantxo López de Uralde, director ejecutivo de Greenpeace España, que sufre prisión preventiva e incomunicada durante 21 días por desplegar una pequeña pancarta en la recepción oficial a los jefes de gobierno. 
Papel de las organizaciones sociales
Las organizaciones en general, y más concretamente las organizaciones ecologistas, forman parte de la fundación del proceso de negociación internacional sobre cambio climático en el seno de Naciones Unidas. El movimiento ecologista ha venido alertando en los últimos 17 años de la necesidad de actuar urgentemente ante el mayor y más amplio síntoma de una realidad, la incompatibilidad entre la sobreexplotación de los recursos y la sobrecarga de los sumideros del modelo socioeconómico, y un planeta finito, limitado. Durante el último año, se hacía todavía más necesario que el papel movilizador de estas organizaciones fuera potenciado para hacer llegar a los gobiernos de los distintos países, industrializados sobre todo, las voces de una sociedad cada vez más convencida de la urgencia del cambio en el modelo para poder vivir mejor, y en un mundo más justo.
Al igual que en los últimos años, el sábado central de la COP se organizó el Día de Acción Global, tanto en el lugar de celebración de la misma como a nivel descentralizado por todo el mundo. Cientos de miles de personas salieron a la calle para exigir un acuerdo legalmente vinculante, ambicioso en el recorte de emisiones de los países industrializados, y justo para todos los habitantes del planeta. En el Estado español fueron numerosas las movilizaciones sociales en torno a este día 12 de diciembre, que contaron con una amplia participación de la sociedad. 
Además, ante el progreso de las negociaciones en los dos últimos días se organizaron Veladas por el clima, tanto en el Foro alternativo, Klimaforum, de Copenhague, como en algunas ciudades españolas la noche del jueves 17 de diciembre para exigir compromiso y valentía política ante la vergüenza que se estaba viviendo en las negociaciones. 
También en Klimaforum se celebraron multitud de actividades de diferente naturaleza, como conferencias, talleres, conciertos, actuaciones teatrales, debates, etc. El objetivo principal de este Encuentro de los Pueblos era visibilizar las alternativas a algunas políticas que se están llevando a cabo a nivel oficial y que no son de ninguna manera soluciones al cambio climático , además de fomentar el intercambio de ideas y planteamientos en torno al cambio climático, desde el análisis de sus causas últimas hasta la presentación de cómo está afectando ya en diferentes ámbitos y geografías. Enmarcado en este último grupo, Ecologistas en Acción realizó una conferencia sobre la Efectos del cambio climático sobre los recursos hídricos en España 
Asimismo, el seguimiento del desarrollo de las negociaciones dentro del Bella Center se realizó durante los días 17 y 18 de diciembre mediante la webcast de la CMNUCC y los escasos observadores que fueron autorizados a entrar en el recinto. La información conseguida del interior de las negociaciones se hizo pública en tiempo real por las organizaciones sociales, y en concreto por Ecologistas en Acción, a través del Twitter. 
Exclusión de países del Sur
Con la llegada del presidente de los Estados Unidos de América se comenzó a comprobar cuál era la estrategia de este país en las negociaciones. Terminó finalmente convocando a otros 24 países para elaborar un texto que se llamaría “Acuerdo de Copenhague”. Tras varias tentativas y borradores, con contenidos cada vez más vagos y menos ambiciosos, presentaron el documento al resto de países (más de 100), a los que el presidente de la COP concedió una hora para analizarlo y aprobarlo.
Tal maniobra fue interpretada como el intento de exclusión de los países del Sur, que al ser los más vulnerables en la mayoría de los casos a los efectos del cambio climático, tienen posturas más ambiciosas y promueven garantías más estrictas.
Toma de decisiones de jefes de gobierno
Durante los últimos años las organizaciones sociales de todo el mundo hemos venido denunciando la falta de implicación de los “decisores” políticos en las COPs de cambio climático. La legión de técnic@s de las delegaciones de todos los países ha desarrollado un trabajo muy esforzado, que posteriormente no ha sido aprovechado por los políticos en todo este periodo, que con su falta de valentía han aplazado eternamente las decisiones importantes.
En Copenhague la solución adoptada fue recurrir a los jefes de gobierno directamente, para que avanzaran en 36 horas lo que no habían hecho en, al menos, los dos años anteriores. Además, el desprecio demostrado por el trabajo realizado por sus delegaciones en el seno de la Convención durante esos años fue enorme, sacando prácticamente de la nada EEUU y un grupo de países emergentes un documento nuevo. De esta forma, tanto el grupo de trabajo sobre el Protocolo de Kioto (AWGKP en sus siglas en inglés) como el grupo de trabajo sobre la acción a largo plazo (AWGLCA en sus siglas en inglés) veían tirado por tierra el fruto de su esfuerzo y dedicación durante dos años, con un nivel mayor de intensidad en los últimos doce meses.
Cambio de las reglas
El cambio climático es un gran problema global que afecta a todos los lugares del mundo y a todos sus habitantes. Sin embargo, hay zonas y poblaciones en el planeta más vulnerables que otras, y desgraciadamente un agran mayoría se encuentran en lugares ya empobrecidos donde las condiciones de vida son extremadamente complicadas.
La Convención Marco de Naciones Unidas para el Cambio Climático (CMNUCC) acordó en sus inicios unos principios básicos que rigen el funcionamiento de las negociaciones. Dos de estos principios son: la responsabilidad histórica sobre el cambio climático y la toma de decisiones por consenso (o ausencia de desacuerdo).
En Copenhague estos dos principios fueron duramente atacados. En primer lugar, la responsabilidad sobre la generación del cambio climático corresponde a los países llamados industrializados (EEUU, UE, Canadá, Australia, etc), que reúne a un 25% aproximadamente de la población mundial, y que aún hoy siguen teniendo unas emisiones por habitante muy superiores a cualquiera de los países llamados emergentes, como China, India o Brasil. Sin embrago, muchos de los dedos
acusadores que surgieron del bando industrializado señalaban a China como responsable en igual medida que EEUU de no comprometerse. Este hecho es extremadamente peligroso ya que, si el objetivo final perseguido, es que todas las personas del planeta tengan el mismo derecho a la utilización de los recursos y el espacio ambiental (en este caso la atmósfera), por ejemplo EEUU, con 4 veces más emisiones por habitante que China, debe reducir hasta llegar a una media mundial de emisiones compatible con el freno al cambio climático. 
En segundo lugar, la toma de decisiones en el plenario de la Convención por consenso, que tantas veces ha sido utilizada por EEUU y otros para rebajar la ambición a los acuerdos, es ahora criticada por los mismos porque su insuficiente acuerdo era rechazado por países del Sur.
Las declaraciones nada más finalizar la COP de Copenhague por parte de los dirigentes de los países industrializados inciden en la idea de responsabilizar a China o a los países del ALBA del tremendo fracaso de la negociación. La campaña de lavado verde de los países industrializados, a través de sus poderosos medios de comunicación, ha comenzado. El intento por convencer a sus sociedades de que no es necesario cambio estructural alguno en sus territorios para afrontar el cambio climático, será probablemente, la mayor campaña de propaganda a la que hayamos asistido jamás.
Si las reglas cambian, y se deja de atender a la responsabilidad histórica y a la toma de decisiones por consenso, la lucha global contra el cambio climático perderá en democracia y, consecuentemente en efectividad. Si la intención es expulsar a una mayoría de países de la toma de decisiones y hacer cargar con responsabilidades que no les corresponde a ciertas poblaciones para conseguir ventajas interesadas en los países industrializados, la sociedad mundial deberá decir claramente NO.


domingo, 16 de julio de 2017

Uso de estrategias para resolución de problemas y toma de decisiones

Uso de estrategias para resolución de problemas y toma de decisiones
1. Introducción
En todas las organizaciones siempre se van a presentar problemas que interfieran en alcanzar los objetivos, por eso es necesario contar con una metodología para poder dar una solución a los problemas que se presentan, con el proceso de solución de problemas (Identificación del problema, análisis del problema, generar soluciones potenciales, toma de decisiones, implementación y evaluación) podremos saber cómo definir ¿Qué es un problema?, explicar el concepto de proceso de solución de un problema, analizar la toma de decisiones en el proceso de una solución de los problemas, describir los tipos y modelos de decisiones, distinguir el proceso y contenido, explicar los pasos del proceso de solución de problemas, enumerar y explicar las técnicas y herramientas más utilizadas en los pasos del proceso de solución de problemas y por último analizar la eficacia de la toma de decisiones para la solución de problemas.
2. Solución de problemas y toma de decisiones
Para poder comprender el tema se necesita definir cada uno de los conceptos que se están utilizando en el título que es la solución de problemas y toma de decisiones.
·         Solución: proviene del latín Solutio que se refiere a la acción o efecto para resolver dificultades, dudas o problemas.
·         Problema: es un asunto del que se espera una solución, es algo con lo que no estamos conformes y deseamos cambiar.
·         Solución de problemas: es cuando generamos un camino a seguir para poder resolver o hacer cambios en situaciones alrededor de un problema.
·         Toma de decisiones: cuando realizamos un análisis entre varias alternativas para poder seleccionar la más favorable.
2.1 Proceso de solución de problemas
Proceso de solución de problemas
 Los seis pasos para la solución de problemas por lo general se muestran en rueda y a pesar de estar en orden y numerados los grupos van intercalando el proceso y pocas veces regresan a revisar los primeros pasos.
1. Identificación del problema
Se debe de encontrar el problema, como algo que esta que afectando los objetivos que se quieren seguir, los problemas pueden ser actuales o ser la causa de muchos conflictos en la empresa. Se pueden generar las siguientes preguntas para poder localizar el problema: ¿Dónde está ocurriendo?, ¿Qué es lo que ocurre?, ¿en qué momento sucede?, ¿a quién involucra?, ¿Por qué ocurre este problema?
Las técnicas más utilizadas para identificar el problema son:
·         Tormenta de ideas
·         Análisis de Pareto
·         Votación ponderada
·         Reducción de listado
·         Entrevistas
·         Encuestas
Tipos de problemas. Los problemas van desde el bien definido y conocidos hasta los desacostumbrados y ambiguos. Cuando aumentan los problemas a los que no estamos acostumbrados y que son ambiguos, pueden darse soluciones breves que solo son apaga fuegos y que resultan insatisfactorios los resultados como los siguientes.
·         Soluciones incompletas. Cuando solo se resuelven aspectos superficiales de los problemas y no se ha determinado cual es la causa fundamental del problema.
·         Problemas recurrentes y en aumento. Cuando no se logra tener una solución completa resurgen problemas pasados o generan nuevos problemas en alguna otra parte de la organización.
·         La urgencia sustituye a la importancia. Cuando se tiene que resolver algún problema y no se hacen los cambios necesarios para un proceso y solo se interrumpe.
·         Problemas que se convierten en crisis. Cuando todas las dificultades se convierten en una bola de nieve que no se detiene antes de un plazo límite.
2. Análisis del problema.
Para poder realizar el análisis es fundamental tener datos e información y tener la confianza en esos datos. Ya que contamos con los dato e información se debe de comprender el problema se va lograr cuando logremos definirlo, estructurarlo y analizando las fallas. Si el problema resulta muy complejo se deberá dividir en segmentos y así se podrá describir cada uno de los segmentos especificando problemas.
Se deben de asignar prioridades a los problemas cuando son muchos para ver con cual se va empezar y seguir la secuencia que se fijó. Se les debe de dar mayor prioridad a los que son importantes dejando para resolverlos después los que son urgentes.
Las técnicas más utilizadas para el análisis son:
·         Campo de fuerzas
·         Votación ponderada
·         Análisis de Pareto
·         Análisis causa efecto
·         Escritura de ideas
·         Grupos nominales
·         Gráfico de sectores
·         Histograma
3. Generar soluciones potenciales
Para llegar a la solución de un problema se pueden generar varias alternativas de solución, estas alternativas están basadas en la incertidumbre. Para encontrar estas soluciones se deben ver la condición deseada en el paso 1 y los datos que se analizaron el en paso 2.
Se pueden generar las siguientes preguntas para facilitar este paso:
·         ¿Cómo pueden eliminarse las causas del problema?
·         ¿Cómo pueden reducirse las fuerzas negativas del problema?
·         ¿Cómo aumentar las fuerzas positivas?
·         ¿Qué otras ideas novedosas pueden dar solución al problema?
Las herramientas más utilizadas son:
·         Tormenta de ideas
·         Análisis de Pareto
·         Matriz de jerarquización
Para lograr generar soluciones potenciales.
·         Generar ideas, tantas como sean posibles y que todas nos lleven a una solución
·         Utilizar experiencias pasadas
·         Esclarecer las sugerencias que se dan
·         Que puedan participar personas ajenas al grupo
·         Comprar las soluciones con el paso 1 y 2
4. Toma de decisiones y planes de acción
Fundamentos para la toma de decisiones:
·         Definir los problemas
·         Recopilar datos
·         Generar opciones
·         Elegir un curso de acción
Se tienen que analizar varios aspectos para la toma de decisiones, la forma en que se abordaran esas decisiones en base al problema que se quiere resolver, las posibles soluciones y el grado de riesgo que tomara cada una de ellas.
La certidumbre, riesgo e incertidumbre son las circunstancias en las que se toman las decisiones.
Toma de decisiones y planes de acción

Certidumbre. Cuando los individuos están completamente informados del problema o los problemas y se conocen soluciones que se han dado a otros problemas como los resultados que han obtenido.
Riesgo. Es el punto medio entre los extremos de la certidumbre y la incertidumbre, la calidad de la información con la que se cuenta varía mucho. El responsable de tomar la decisión puede basarse en probabilidad objetiva y subjetiva.
Probabilidad Objetiva. Es la posibilidad de que ocurra el resultado con base en hechos consumados y cifras concretas.
Probabilidad subjetiva. Está basada en juicios y opiniones personales, dependen de la intuición de los individuos basadas en experiencias de situaciones similares.
Incertidumbre. Cuando no se dispone con la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados. En este plano las personas están imposibilitadas, aún no definen el problema y por la tanto no pueden dar soluciones.
Estilos de toma de decisiones
Varían de acuerdo a las circunstancias en las que se encuentre el administrador.
Decisivo
Este estilo de decisión es directo, eficiente, rápido y firme. Se valora la acción. Una vez fijado el plan, se apega a él. Valora la honestidad, lealtad y la brevedad.
Jerárquico
Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones, una vez tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo.
Integrador
En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo.

Tipos de tomas de decisiones
Toma de decisiones y planes de acción
·         Decisiones básicas. Se tienen una amplia variedad de situaciones y el responsable debe para poder decidir debe de comenzar por definir exactamente el problema que está presente, ya que identifico con precisión el problema deberá generar y evaluar soluciones alternas. Se fundamentan en considerar la certidumbre, riesgo e incertidumbre ya que son decisiones rutinarias, de adaptación e innovadoras. En la siguiente figura se muestran las diferentes combinaciones de problemas (eje vertical) y soluciones (eje horizontal) que dan por resultado tres categorías de decisiones.
·         Decisiones rutinarias. Cuando los problemas están relativamente definidos y conocidos, para estos problemas hay soluciones alternas.
·         Decisiones de adaptación. Cuando hay problemas a los que no se están tan acostumbrados para los que hay soluciones alternas. Se tienen que perfeccionar las decisiones y prácticas rutinarias anteriores. Este tipo de decisiones reflejan el concepto de mejora continua, donde se asume el desafío de mejorar un producto o servicio y aumentar los niveles de calidad y excelencia.
·         Decisiones de innovación. Ese te tipo de decisión se tomas cuando ya se logró descubrir, identificar y diagnosticar los problemas a los que no se están tan acostumbrados y son ambiguos, se generan soluciones alternas, únicas o creativas o la combinación de ambas.
·         Decisiones en grupo. Muchas de las decisiones de la organización se hacen en forma grupal todos dan una opinión y en conjunto se llega a la mejor solución.
Toma de decisiones y planes de acción
Influencias sobre la toma de decisiones
La calidad en la toma de decisiones no es igual en todas las personas a pesar de que todos son capaces de seguir los pasos. Existen fuerzas que logran influir en la toma de decisiones. La intuición puede ser también un aspecto que logra influir mucho en la toma de decisiones, las personas no solo recurren a técnicas analíticas y metodológicas, también recurren a sus presentimientos e intuición.
Toma de decisiones y planes de acción

Modelos de toma de decisiones
Modelo racional. En este modelo se ocupa una serie de fases que las personas deben seguir para argumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Se enfoca en los medios, como lograr de mejor manera una o más metas.
Toma de decisiones y planes de acción

Modelo de racionalidad limitada. Representa las tendencias del individuo.
1.    Se elige la solución más satisfactoria dejando a un lado el mejor objetivo o solución alterna.
2.    Realizan una búsqueda restringida de soluciones alternas.
3.    La información con la que se cuenta es inadecuada.
La figura siguiente muestra como una solución satisfactoria es solo a base de una búsqueda limitada, información inadecuada y sesgo en el procesamiento de información.
Toma de decisiones y planes de acción

Modelo político. Son las decisiones que toman las personas externas o internas poderosas en base a los intereses que tenga. Al tener poder una persona es capaz de influir o controlar las decisiones y metas individuales, del equipo u organización.
Toma de decisiones y planes de acción

Técnicas en la toma de decisiones
·         Camp de fuerzas
·         Votación ponderada
·         Valoración de criterios
·         Hoja de balance
·         Análisis costo-beneficio
·         Comparaciones apareadas
·         Diagrama de Gantt
·         Diagrama de Pert
·         Diagrama de Pareto
·         Diagrama de Ishikawa
·         Árboles de decisión
5. Implementación de la solución
Después de que ya se completaron los 4 pasos anteriores en la solución de problemas, la aplicación de la solución escogida debe de constituir un paso relativamente directo. A pesar de que muchas de las soluciones parecen ser las mejores fracasan por los siguientes aspectos.
·         El planteamiento se confunde con el pronóstico.
·         Las conjeturas sobre el tiempo son optimistas.
·         No se han elaborado planes de contingencia.
·         El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
·         No se logra el compromiso necesario.
Las técnicas más utilizadas son las siguientes
·         Diagrama de Gantt
·         Diagrama de Pert
·         PNI
·         Planes de contingencia
Implementación
·         Seguir el plan del paso 4
·         Utilizar un sistema de control para medir el avance
·         Poner en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
·         Recopilar los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
6. Evaluación de la solución
El sexto paso hace que el método en completo forme un círculo cerrado. Solo se puede cerrar el círculo hasta que se evalúan los resultados.
Las técnicas más utilizadas son
·         Hoja de balance
·         Planes de contingencia
·         PNI
Metodología de evaluación
·         Establecer criterios sobre resultados
·         Compare con los datos recopilados para analizar el problema en el paso 2
·         Compara con la condición deseada del paso 1
·         Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones
·         Acordar comenzar el proceso en caso de que subsista el problema o se hayan derivado otros.
3. Conclusiones
Al contar con una metodología y un proceso que se tiene que seguir para la solución de problemas, será más fácil llegar a la solución del problema con las herramientas que se dan facilita para la obtención de los datos que se requieren para poder identificar los problemas, analizarlos, generar soluciones y así tomar las decisiones que sean la mejor opción para resolver el problema, en la toma de daciones al contar con los tipos y modelos, las personas tendrán un mejor pensamiento analítico para ver cuál es la mejor y así implementarla y por ultimo evaluar si la decisión es la que tienen mejor resultado.
4. Referencias bibliográficas
·         Altier, W. (2000). Instrumentos Intelectuales del Gerente: Procesos para la efectiva Resolución de Problemas y Toma de decisiones. México: Oxford University Press.
·         Baehler, J. (1982). Guía al Éxito Gerencial. México: Interamericana.
·         Mercado Ramírez, E. (1991). Técnicas para la Toma de Decisiones: La Acción mas Importante de la Actividad Humana. México: Limusa.


reservados ivan instagraman

Instagraman Usuario : ivanlaricoramos Contraseña; g Face : crucedeespadaslaguardiagoldenreal Contraseña : G Iepnpsantarosadelimaj...